Case Study

Agiles Projektmanagement ermöglicht kurze Entwicklungszyklen und damit die kontinuierliche Verbesserung bei der Entwicklung eines Produkts oder Services. Das Management und die Steuerung von Projekten und Prozessen können dynamisch und flexibel erfolgen. Für die BEOS AG haben wir mit dieser Vorgehensweise die digitale Eingangsrechnungsverarbeitung auf Basis von ELO Invoice eingeführt.

Der Prozess der Eingangsrechnungsverarbeitung ist grundsätzlich recht komplex. Oft gibt es nicht nur einen einzigen, strikten Prozess, sondern viele Optionen, welchen Weg eine Eingangsrechnung im Unternehmen nimmt. Konkrete Fragen sind dabei zum Beispiel: Wer validiert bestimmte Rechnungen?: Controller oder Projektleiter? Geht es zum Beispiel um die monatliche Stromrechnung, muss sich nicht der Projektleiter damit befassen.

Die Herausforderung: Komplexer Prozess der Eingangsrechnungsverarbeitung

BEOS brauchte Unterstützung, weil es sich mit der Herausforderung eines wachsenden Bestands an Eingangsrechnungen konfrontiert sah, die einen immer größeren Aufwand im Prozess der Eingangsrechnungsverarbeitung mit sich brachten.

Bei diesem Prozess handelte es sich um einen klassischen Rechnungseingangsprozess: Die Papierrechnung wurde eingescannt und dann manuell überprüft, wer für die Freigabe verantwortlich ist.

Mitarbeiter:innen

~ 230 (Hauptsitz Berlin, Niederlassungen in Hamburg, Frankfurt, Köln, München und Stuttgart)

Branche

Asset Management und Projektentwicklung

Zahlen

Die BEOS AG bearbeitet einen Bestand von 130 gewerblichen Immobilien mit einer Mietfläche von rund 4 Millionen Quadratmetern und einem Gesamtinvestitionsvolumen von über 4,4 Milliarden Euro. Seit 2002 realisierte das Unternehmen Projektentwicklungen im Wert von 1,9 Milliarden Euro (Stand: 31.12.2020).

Die Lösung: Agiles Projektmanagement für schnell brauchbare Ergebnisse

Um dieser Herausforderung zu begegnen, hat sich BEOS für eine digitale Eingangsrechnungsverarbeitung entschieden. Die Software der Wahl hieß ELO Invoice aus dem Hause ELO Digital Office. Bei der Einführung gingen wir – wie bei anderen Kundenprojekten auch – agil vor. Ein agiles Projektmanagement war vor allem durch folgende Faktoren gekennzeichnet:

Sprintplanung im Rhythmus von zwei Wochen:

Bei einem Sprint handelt es sich um eine Zeiteinheit, in der ein Team einen zuvor besprochenen Plan zur Erreichung eines Zwischenziels umsetzt. Das Team arbeitet also innerhalb des festgelegten Zeitraums auf ein Ziel hin. Ein Projektteam besteht aus Mitarbeiter:innen des Kunden sowie des Auftragsnehmers und ist durch einen regelmäßigen, engen Austausch während der Bearbeitung der Aufgaben gekennzeichnet.

Der Vorteil einer Sprintplanung ist, dass jedes Teammitglied weiß, was es zu tun hat und bis wann. Außerdem sorgen Sprints für inkrementelle Ergebnisse, also schnelle Zwischenergebnisse. Diese Art des Vorankommens im Projekt ist ein großer Motivationsfaktor, weil das Team regelmäßig die Resultate seiner eigenen Arbeit sieht.

Im konkreten Fall haben wir für BEOS zunächst eine funktionierende Lösung entwickelt, die rund 80 Prozent der möglichen Fälle bei der Eingangsrechnungsverarbeitung abdeckte. Erst danach ging es um die Justierung der „Feinheiten“ des Prozesses.

Teil der Sprintplanung ist auch ein Projekt-Backlog. Hierüber wird mit den relevanten Stakeholdern regelmäßig abgestimmt, was die Bedeutung von Aufgaben für die Zukunft anbelangt.

Effiziente, hierarchiefreie Kommunikation während des Sprints:

Da BEOS bereits einen agilen Ansatz (Konzept der „Werkbank“) nutzt, bei dem alle Beteiligten eines bestimmten Projekts gemeinsam an einem virtuellen Tisch sitzen und Einblick in die dazugehörigen Daten haben, fiel das Einlassen auf agiles Projektmanagement von vornherein leicht.

Ein Merkmal der agilen Art zu kommunizieren ist, dass es dabei keine starren Hierarchien bezüglich der Kommunikationswege gibt. Neue Ideen entstehen über den regelmäßigen Austausch mit den Nutzer:innen. Es braucht also keinen separaten Prozess der Ideenfindung.

Agiles Projektmanagement war letztlich auch deshalb der Schlüssel zum Erfolg, weil es eine Abkehr von der traditionellen Top-down-Kommunikation bedeutet und die Kommunikation dadurch insgesamt kleinteiliger und effizienter wird.

Der Nutzen: Agiles Projektmanagement ermöglicht „schlanke“ Kommunikation von Anfang an

Bei BEOS ging es darum, von vornherein zu kommunizieren, wie der automatisierte Prozess der Eingangsrechnungsverarbeitung aussehen soll. Wichtig war das vor allem für den Abgleich von Theorie und Praxis. Es wurde deutlich, an welchen Stellen im Prozess nachgebessert werden muss. Agiles Projektmanagement erlaubt dabei eine Kommunikation von Anfang an.

Wenn Informationen erst durch mehrere Gremien im Unternehmen weitergegeben werden müssen, birgt das regelmäßig die Gefahr, dass Teile dieser Informationen verlorengehen. BEOS zieht deshalb aus einer „schlanken“, direkten Kommunikation auch einen direkten Nutzen im Projekt. Diese Art der Kommunikation fördert eine Kultur des Miteinandersprechens. Weil alle Stakeholder darauf vertrauen dürfen, gehört zu werden und über alles sprechen zu können, fördert agiles Projektmanagement auch die Mitarbeitermotivation nicht unerheblich.

Aus der agilen Arbeitsweise im Projekt sind beispielsweise Dashboards in ELO Invoice entstanden, mit denen Mitarbeiter:innen auf einfache Weise einen Überblick über aktuelle Rechnungen und laufende Vorgänge erhalten. Hier haben sich vor allem die Feedbackschleifen der agilen Methodik bewährt. Das heißt: Eine frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter:innen, vor allem, was das Finden neuer Ideen anbelangt.