Flexibel, proaktiv, antizipativ, initiativ. Wer bei der Einführung neuer Technologien agil agiert, ist auf einem guten Weg in Richtung User Adoption. Führungskräfte und Projektverantwortliche sind dabei wie Bergführer, die Seilschaften auf Gipfel führen und niemanden zurücklassen.
Ich bin gerne und viel draußen in der Natur. Ich wandere gerne und manchmal steige ich auch auf den einen oder anderen Gipfel. Bis ich oben stehe, ist einiges an Überlegungen und Planung nötig: Welcher Berg soll es sein? Was ist die für mich geeignete Route? Wo starte ich? Welche Herausforderungen während der Tour könnten mir begegnen? Wo lege ich Pausen ein? Eine Bergbesteigung ist also ein Projekt, das gut geplant und konzentriert angegangen werden sollte. Aber was hat das Ganze eigentlich mit User Adoption zu tun?
Ich denke, ganz viel. Warum, zeige ich in diesem Artikel. Dafür ziehe ich eine Parallele zwischen der Einführung einer neuen Technologie im Unternehmen und der Besteigung eines Berges. Beide Szenarien sind Projekte. Beide bestehen aus einem Prozess, der sich aus mehreren einzelnen Schritten zusammensetzt. An beiden Projekten sind Menschen beteiligt, die sich auf einen Weg machen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Bei beiden Projekten sollten – und können – psychologische und emotionale Aspekte der Beteiligten nicht ausgeblendet werden. Beide Projekte sind also nicht trivial, sondern komplex!
Teamleader im Projekt „Gipfeltour“
Wenn sich eine Seilschaft aufmacht, um einen Gipfel zu erklimmen, ist das ein Team, das – wenn auch temporär begrenzt – zusammenarbeiten muss. Es besteht aus unterschiedlichen Persönlichkeiten, die in ein und derselben Situation unterschiedlich reagieren. Den einen lässt zum Beispiel der bloße Anblick einer Gletscherspalte erschaudern, während ein anderer leicht und locker über sie hinweghüpft. Es gibt einzelne, die öfter eine Pause brauchen, während andere noch weitergehen könnten. Stellen wir uns außerdem einen Bergführer vor, der das Team auf den Gipfel führen soll. Als Teamleader geht er (oder sie) voran, kennt die Route und kann auch mit potenziellen Widrigkeiten während der Tour umgehen. Ein Bergführer hat jeden in der Seilschaft im Blick und unterstützt, wenn es erforderlich ist.
Im Juni 2015 habe ich gemeinsam mit einer Freundin den höchsten Berg Italiens, den Ortler bestiegen. Ein Bergführer brachte uns sicher auf den Gipfel und wieder zurück ins Tal. Wenn ich so zurückblicke, dann ging es mir damals ähnlich wie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens, die sich mit einer neuen Technologie anfreunden müssen: Ich wusste im Grunde nicht, auf was ich mich einlasse. Zwar war ich schon öfter in den Bergen unterwegs, aber jeder Berg ist anders und hat seine ganz eigenen Herausforderungen. So wie jede Technologie auch. Ich verließ also ein gutes Stück meine bisherige alpine Komfortzone. Mit einer Ausnahme: Keine höhere Instanz hatte an meiner Stelle entschieden. Mein Gipfelprojekt hatte ich selbst gewählt.
User Adoption zu Projektbeginn: Wo soll es hingehen und warum?
Wer Gipfel erklimmen will, sollte natürlich wissen auf welchen, und auch, warum es dieser und kein anderer Gipfel sein soll. Das Ziel sollte also klar sein. Klingt banal? Wenn wir das auf IT-Einführungsprojekte übertragen, ist es das beileibe nicht. Viele Verantwortliche in Unternehmen sind sich über die Ziele, die mit der Einführung neuer Technologien erreicht werden sollen, oft gar nicht so recht im Klaren. Hauptsache dabei! Wenn andere das machen, dann muss man das eben auch. Das sind oft gängige Begründungen für größere IT-Projekte. Doch mit dieser Einstellung lassen sich diejenigen im Unternehmen, die die neue Technologie später einmal anwenden sollen, nicht gewinnen.
Für mein Gipfelprojekt hatte ich mir damals bewusst den Ortler ausgesucht. Dafür hatte ich auch eine bestimmte Motivation: Südtirol ist eine meiner Lieblingsdestinationen, und ich wollte diese Region, in der ich schon öfter war, gerne einmal von ganz oben sehen. Ein Mal auf dem Höchsten Italiens stehen. Neue Erfahrungen im Alpinismus sammeln. Ich hatte mein Ziel also klar vor Augen.
Nun lag es am Bergführer, meine Begleiterin und mich vollends auf unser Ziel einzuschwören. Dafür erklärte er uns am Abend vor dem Gipfelaufstieg in einer Berghütte die Route und gab uns weitere nützliche Informationen, etwa an welcher Stelle wir die Steigeisen anziehen und den Pickel nutzen werden. Er vermittelte uns also gleich zu Beginn das Gefühl, ständiger Ansprechpartner für uns zu sein. Ich spürte, dass ich ihm auch eventuell auftretende Ängste während der Tour mitteilen konnte und bekam dadurch das Gefühl, nicht allein gelassen zu werden.
Schon vor dem Projektstart: Kommunikation und Information
Kommunikation und Information schon vor dem eigentlichen Start des Projekts sind auch bei der Einführung einer neuen Technologie im Unternehmen wichtig. Schließlich geht es um nichts Geringeres als darum, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu helfen, sich von alten Arbeitsgewohnheiten zu verabschieden und neue, hilfreichere zu entwickeln. Führungskräfte und Projektverantwortliche sollten deshalb schon in dieser Phase des Projekts im Sinne einer User Adoption folgende Fragen klären und die Antworten an die Anwender*innen kommunizieren:
– Was ist das primäre Ziel der Einführung (Geschäftsziel)?
– Wie wird die Technologie kurzfristig, mittelfristig und langfristig eingesetzt?
– Welche Szenarien, Prozesse und Workflows müssen priorisiert werden?
Führungskräfte und Projektverantwortliche sollten sich darüber selbstverständlich im Klaren sein. Keine neue Technologie sollte nur deshalb eingeführt werden, weil …
… man schon mal etwas davon gehört hat,
… das jetzt alle anderen so machen,
… man meint, schnell digitalisieren zu müssen,
… eine Führungskraft sie toll findet.
Diejenigen, die die Einführung entschieden haben, brauchen eine klare Vorstellung davon, wie die Mitarbeiter*innen die neue Technologie verwenden sollen und warum. Alle Mitarbeiter*innen sollten diese Ziele kennen, damit eine gemeinsame Vision entstehen kann.
User Adoption im Projektverlauf: Wo läuft es gut, wo weniger gut?
In einer Seilschaft sind alle miteinander verbunden, im wahrsten Sinne des Wortes. Deshalb funktioniert sie auch nur im Ganzen. Das Seil steht dabei sinnbildlich für eine funktionierende Zusammenarbeit aller, damit das gemeinsame Ziel, der Gipfel, erreicht wird. Und es steht für Sicherheit: Droht ein Mitglied der Seilschaft abzurutschen, können die anderen Mitglieder es auffangen und dadurch gewährleisten, dass das Gesamt-Projekt nicht in Gefahr gerät. Im Umkehrschluss kann das Seil aber auch für das gemeinsame Scheitern des Projekts stehen, nämlich dann, wenn bei einem Sturz eines einzelnen Mitglieds die anderen mitgerissen werden.
Bergführer achten deshalb darauf, wie es den einzelnen Mitgliedern der Seilschaft während der Gipfeltour geht. Die üblichen Pausen werden nicht nur zur Erholung genutzt, sondern auch fürs Einholen eines Stimmungsbildes: Geht es allen gut? Tut sich jemand schwer mit der Höhe oder dem Gelände? Gibt es körperliche oder emotionale Befindlichkeiten, die belasten?
Reflexionsrunden: Sind alle mit im Boot?
Analog dazu sollten auch Führungskräfte und Projektverantwortliche regelmäßig „Pausen“ zur Projektreflexion einlegen. Hier erfahren sie, wie leicht – oder schwer – den Anwenderinnen und Anwendern der Umgang mit der neuen Technologie fällt und ob es an der einen oder anderen Stelle Unterstützung braucht. Außerdem stellt sich heraus, ob alle die Botschaft der Veränderung verstanden haben. Aufgabe der Führungskräfte ist es, alle ins gleiche Boot zu holen. Aktives Zuhören mit Rückfragen hat sich dafür als probate Technik erwiesen.
Wenn es brenzlig wird: Führungskräfte müssen unterstützen
Ich kann mich noch gut daran erinnern, als wir beim Anstieg zum Ortler frühmorgens ein vereistes Schneefeld querten. 40° steil fiel es ab, eine Auslaufzone konnte ich nicht erkennen. Schlagartig wurde mir bewusst, dass ein Stolpern mit anschließendem Sturz das Aus bedeuten könnte. Ich wurde unsicher, verkrampfte, und konnte von einem Moment auf den anderen nicht mehr aufrecht gehen. Zudem musste ich mich auf die Steigeisen an meinen Bergstiefeln konzentrieren, um mich nicht in meiner Hose oder dem Seil zu verhaken. Mentale Hochspannung.
In dieser schwierigen Lage behielt unser Bergführer den Überblick. Er nahm mich ans kurze Seil, wie es im Bergfachjargon heißt, um nur beim kleinsten Zucken von mir einen möglichen Sturz verhindern zu können. Für die nächsten 50 Meter schenkte er mir besondere Aufmerksamkeit, ließ aber auch meine Begleiterin nicht aus den Augen. Ich bin ihm bis heute dankbar, dass er meine Angst erkannt und entsprechend gehandelt hat.
Ärger, Frust und Sorgen: Herausforderungen emotionaler Art
Zu den geschilderten Herausforderungen kann es bei einer Gipfelbesteigung immer kommen, je nach Geländebeschaffenheit oder auch Wetterverhältnissen. Ähnlich verhält es sich bei komplexen Einführungsprojekten. Führungskräfte und Projektverantwortliche sollten grundsätzlich mit unerwarteten Widrigkeiten auf Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rechnen. Treten sie ein, ist Unterstützung angesagt, um die User Adoption nicht zu gefährden. Wie diese konkret aussieht, kommt auf den Einzelfall an. Anwender*innen, die eine neue Technologie nutzen sollen, sollten aber erkennen können, dass sie im Zweifelsfall Hilfe bekommen. Dieses Gefühl zu vermitteln, ist Aufgabe der Führungskräfte.
Hilfe bei einem Einführungsprojekt kann aus unterschiedlichen Gründen angezeigt sein. Zum Beispiel dann, wenn die neue Technologie nicht einfach zu verstehen oder anzuwenden ist. Ein weiterer Aspekt sind mögliche emotionale Widerstände. Wie die branchenübergreifende Befragung mit dem Titel „Ist Change menschlich?“ der Change-Beratungsfirma Mutaree aus 2019 zeigt, fühlt sich mehr als jeder zweite Mitarbeiter bei Change-Projekten nicht ernst genommen und unterstützt. Vor allem individuelle Bedürfnisse und Menschlichkeit bleiben bei Veränderungsprozessen oft auf der Strecke. Befragt wurden 134 Führungskräften und Mitarbeiter*innen in nach insgesamt 16 verschiedenen Bedürfnissen in Change-Prozessen.
Bei Veränderungsprojekten kommt die ganze Bandbreite von Emotionen auf Seiten der Anwenderinnen und Anwender zum Tragen: Freude, Enthusiasmus, Neugier, aber auch Ärger, Frust, Wut, Schreck oder Sorgen. All das sind natürliche emotionale Reaktionen, die rational schlecht zu steuern oder zu erklären sind. Eines ist aber sicher: Wer sie ignoriert und nichts als Sachlichkeit zu bieten hat, riskiert schon frühzeitig den Todesstoß für das Projekt.
„Denken und handeln kann nie frei von Emotionen sein. Es gibt keinen emotionsfreien, neutralen Zustand. Schon gar nicht in einer Veränderungssituation. (…) Organisationen müssen daher insbesondere in Veränderungsprozessen die Relevanz von Emotionen nicht nur akzeptieren, sondern auch lernen, professioneller mit ihnen umzugehen“, schreibt Claudia Schmidt, Co-Autorin des Buchs „Change Management in Gesundheitsunternehmen – Die geheime Macht der Emotionen in Veränderungsprozessen“ in einem Beitrag für die Online-Ausgabe der Zeitschrift Computerwoche.
Gut Ding will Weile haben: Veränderungen brauchen Zeit
Wenn viele Unternehmen eines nicht haben, dann ist es Zeit. Behaupten sie zumindest. Alles muss möglichst schnell gehen, „asap“ eben. Was passiert? Gleich zu Beginn eines Einführungsprojekts werden alle möglichen Deadlines festgelegt – und damit alle am Projekt Beteiligten unter enormen Erwartungsdruck gesetzt. Interessant finde ich in diesem Zusammenhang, dass manche Experten raten, bei der Benennung einer Deadline abzuschätzen, wie lange es dauert, und diesen Zeitraum dann zu verdoppeln. Dahinter scheint die Vermutung zu stecken, dass viele Projekte aus unrealistischen Deadlines bestehen. Gerade bei komplexen Einführungsprojekten mit vielen Beteiligten und unterschiedlichen Persönlichkeiten ist Zeitdruck ein schlechter Ratgeber. Zu enge Zeitfenster werden der Komplexität nicht gerecht, denn sie blenden aus, dass man stets mit Überraschungen und Nebenwirkungen rechnen muss.
Auch eine Gipfelbesteigung ist nicht trivial, sondern komplex, sollte also mit der entsprechenden Sorgfalt und Vorbereitung angegangen werden. Das beginnt schon bei der Tourenplanung: Wegführung, Ausweichrouten und Notabstiege, Zeitplanung, Wetterverhältnisse, Material und Absicherung, Gefahrenstellen, Umkehrpunkte sind die Keywords, die Bergführer in ihre Planung einfließen lassen und permanent kontrollieren müssen. Doch was nützt die beste Kontrolle, wenn plötzlich alles ganz anders kommt? Wenn etwa das Wetter umschlägt oder die Geländeverhältnisse schwieriger sind als erwartet. Wenn ein Mitglied der Seilschaft einen Schwächeanfall erleidet oder aus Angst, abzustürzen, in Panik gerät. Die beste Zeitplanung kann dann plötzlich hinfällig werden, und im schlechtesten Fall kommt es zum Abbruch der Tour.
Mit dem Unberechenbaren rechnen
Für Führungskräfte in komplexen Einführungsprojekten bedeutet das: Sie sollten mit dem Unberechenbaren rechnen! Auch straffe Deadlines schützen nicht vor Unvorhergesehenem. Dem Projekt sollte ein erforderliches Maß an Zeit zugestanden werden, das es braucht, um erfolgreich zu sein. Das gilt besonders dann, wenn Anwender*innen etwas Neues lernen sollen, das nicht trivial ist, und die oben erwähnte Bandbreite an Emotionen auftauchen. Mitarbeiter*innen lernen unterschiedlich, aber alle wollen im Projekt mitgenommen werden!
Führungskräfte und Projektverantwortliche sollten ihren Mitarbeitern deshalb das nötige Maß an Geduld und Zeit entgegenbringen, damit sich diese mit der bevorstehenden Veränderung vertraut machen können. Besonders dann, wenn es um eine Änderung von Verhaltensweisen und Einstellungen zur Arbeit geht. Zeit, um mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sprechen und sie zu beobachten:
– Wie reagieren sie?
– Wo brauchen sie Hilfe?
– Brauchen sie zusätzliche Informationen?
– Können offene Fragen im direkten Dialog geklärt werden?
„Verlieren“ Führungskräfte und Projektverantwortliche ihre Mitarbeiter*innen, weil ein selbst erschaffener Zeitdruck es nicht zulässt, sich um deren Befindlichkeiten, Sorgen und Bedenken zu kümmern, kann am Ende das komplette Projekt auf der Kippe stehen.
User Adoption am Projektende: Erfolg würdigen
Wer es bis auf den Gipfel eines Berges geschafft hat, sollte das auch würdigen und feiern. Vielleicht nicht gerade mit einem Schnaps aus dem Flachmann, denn man muss ja auch wieder runter vom Gipfel. In der Regel geschieht das durch ein herzliches Schulterklopfen oder gegenseitige Umarmungen, mit denen man sich gegenseitig bestätigt, gerade etwas Wunderbares geleistet zu haben.
Wenn eine neue Technologie erfolgreich implementiert wurde, sollten das alle am Projekt Beteiligten ebenso feiern. Von Seiten der Führungskräfte und Projektverantwortlichen sollten noch einmal positive und motivierende Impulse gesetzt werden, die deutlich machen, dass das Projekt ohne die Anwenderinnen und Anwender so nicht hätte umgesetzt werden können.
Dankbarkeit für die getane Arbeit, für den Mut zur Offenheit und die Bereitschaft, alte Routinen zu verlassen und neue zu entwickeln, sollte an dieser Stelle selbstverständlich sein. So stehen die Chancen gut, dass die neue Technologie als gemeinsames Projekt beziehungsweise als gemeinsam gefällte Entscheidung verstanden wird, die nicht einfach von oben herab oktroyiert wurde.
Projekt-Feedback: Lessons Learned für die Zukunft
Selbst wenn das Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde, ist das noch kein Grund, die kommunikative Arbeit aufzugeben. Führungskräfte und Projektverantwortliche sollten auch nach dem Projekt das Feedback der Anwender*innen einholen: Wo gibt es noch Handlungsbedarf beziehungsweise „Schmerzen“, die gelindert werden wollen? Wichtig in diesem Zusammenhang kann die Beantwortung folgender Fragen sein:
– Konnten die Anwender*innen die neue Technologie in den Arbeitsalltag integrieren?
– Wie häufig nutzen sie die neue Technologie?
– Inwiefern bringt sie die neue Technologie weiter?
– Haben sich bestimmte Ängste und Bedenken aufgelöst?
– Was lief gut während des Einführungsprojekts beziehungsweise was sollte bei einem Folgeprojekt besser laufen?
Ähnlich agiert ein Bergführer, nachdem die Bergtour von allen erfolgreich beendet wurde. Zum Abschluss holt er sich noch einmal ein Feedback ein, um mögliche Impulse für Verbesserungen bei der Planung, der Organisation oder der Durchführung der Tour zu erhalten. Aber auch für Hinweise auf das, was gut lief und worin er sich in seiner Kompetenz bestätigt fühlen darf.
Die Einführung neuer Technologien sollte nie Selbstzweck sein
Es ist nicht einfach, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vom Nutzen einer neuen Technologie zu überzeugen, das soll an dieser Stelle nicht verschwiegen werden. Gerade dann, wenn die neue Technologie eine Veränderung der Arbeitshaltung erfordert, hat man mit mehr oder weniger starker Veränderungsresistenz zu tun. Da kommen emotionale Aspekte ins Spiel, weil Komfortzonen verlassen und lieb gewonnene Routinen aufgegeben werden sollen. Die Anwender*innen im Sinne einer User Adoption nicht nur vom Nutzen des Neuen zu überzeugen, sondern im besten Fall auch noch zu begeistern, bleibt deshalb die wichtigste Aufgabe von Geschäftsführern und Führungskräften im Change-Prozess.
Erfolgsfaktor Nummer eins ist dabei nicht die Technologie, die eingeführt wird. Eine Einführung darf nie Selbstzweck sein. Erst wenn die Technologie von den Anwenderinnen und Anwendern problemfrei genutzt wird, diese damit zufrieden arbeiten und die Technologie ihre Arbeit im Sinne des proklamierten Geschäftsziels tatsächlich vereinfacht, sprich, wenn die User Adoption erreicht ist, können Unternehmen vom Erreichen ihres Ziels sprechen. Dieser Weg kann immer nur über die Berücksichtigung der emotionalen Bedürfnisse der Anwenderinnen und Anwender erfolgen.
